張毓強的身份很難界定，他既是中國建材下屬中國玻纖公司的副董事長、總經理，又是民營企業振石集團發起人、董事長。說他是職業經理人固然可以，同時他又是中國玻纖的股東之一。

　　由張毓強開始，吸引民營企業家進入央企擔任職業經理人這樣一種創新模式，在中國建材一次次上演，為解決后者發展中面臨的資金、人才缺口做出莫大貢獻。到現在，這個隊伍的規模已接近千人。

　　“進入中國建材集團以后，中國玻纖短短十來年時間，產量增加了100倍，成為全球之冠。”宋志平在不同場合多次自豪地說。正是央企的實力加上民企的活力造就了中國玻纖這一發展奇跡，這一奇跡成為了中國建材通過聯合重組發展混合所有制的源頭。

　　投身市場

　　1972年9月27日，張毓強胸前一箱肥皂，背后一臺72公斤重的電機，踏上了交換生產設備的火車。6天后，他又站了16小時火車，弄回來了一臺125公斤的拉絲機。從桐鄉玻纖廠開始，中國乃至世界最大的玻纖廠從此起步了。

　　7年后，剛剛大學畢業后的宋志平從德勝門坐了一個半小時長途車，抵達了自己的分配單位——北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。 1984年，為了便于管理日益增加的建材企業，國務院批準設立了一家行業管理公司，這家名為中國新型建筑材料公司(即中國建材前身，下稱中新集團)的企業成為北新建材的上級單位。在很長的時間里，這家公司先后建起了石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛生潔具等一批新型建材企業，為中國新型建材完成了早期技術積累。

　　在早期的國企股份制改造過程中，已成為廠長的張毓強選擇了主動出擊。1989年，桐鄉玻纖廠吸收職工入股，組建為浙江省桐鄉市振石股份有限公司，成為浙江首批股份制改造試點企業。其后，張毓強又發起成立了巨石集團。1995年巨石集團成為中國最大的玻纖企業。不過，看著僅有的一萬噸產能，與國外產能數十萬噸的競爭對手有巨大差距。

　　更大的壓力來自資金。玻纖是資金密集型產業，新建生產線需要大量資金。無論是日益下滑的利潤率，還是民營企業捉襟見肘的籌資方式，都讓張毓強感到無從招架。

　　幾乎與此同時，依舊保留國企身份和機制的北新建材陷入了嚴重的困難。因為競爭充分，國際巨頭甚至把低價產品擺在北新建材門口促銷。36歲就接任北新建材廠長職務的宋志平當年春節過年回家，五六天幾乎不發一言。看著日漸憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當廠長了。回憶當年歲月，宋志平說：“正因為我們從來沒有捧過金飯碗，在進入市場初期曾經有那么一段落魄的日子，才讓我清楚地意識到，除了勇敢邁向市場，沒有出路。”

　　“天”作之合

　　1997年，在宋志平的推動下，恢復生機的北新建材在深交所成功上市，中新集團正式開始了通過上市發展混合所有制經濟的嘗試。

　　這時候的宋志平，已經通過中新集團內部和北新建材周邊國企不斷倒閉的沉重事實發現，國企要想生存下去，就必須在股權結構、管理模式等方面走向市場。他希望，通過上市實施決策、財務和管理層的三分開，把國企運作成為公開透明、管理科學規范的公眾公司。

　　此時張毓強也意識到，依靠自己企業很難做大做強。恰好有一家跨國公司向他伸出了橄欖枝——“注資2000萬美元，控股企業，年薪8萬美元，繼續留你做總經理。”條件開得很大方，態度也很誠懇：對方先后派了107人次來考察、談判。

　　沒想到，張毓強搖頭了，盡管心有不舍，但張毓強唯恐中國玻纖行業落入外人之手。此舉得到了時任國家建材局局長張人為的贊揚。

　　1998年，國家建材局拿到了一個上市的名額。在當時的背景下，上市可以很大程度上為企業緩解資金壓力。盯著這個名額的建材企業很多，最有資格的中新集團因為狀況不佳而難以通過審批。“巨石集團是民企，按照當時的規定，是不可能拿到這一名額的。”張毓強說，但國家建材局出面，把巨石集團的控股方振石股份和中新集團拉在一起，加上另外兩家企業，發起成立了 “中國化學建材股份有限公司”。1999年3月，“中國化建”(中國玻纖前身，600176.SH)股票上市發行，巨石集團成為“中國化建”子公司。

　　擁有合資公司超過20%股權的張毓強，擁有民企老板和國企管理者的雙重身份。無論是合作初期還是如今，他都是合資公司總經理兼任巨石集團董事長。2009年，張毓強被福布斯評為最佳CEO第一名。

　　跑步前行

　　上市成為了北新建材尤其是巨石集團發展的轉折點。1998年，巨石集團籌建了1.6萬噸無堿池窯生產線，投產后使得巨石集團成功跨入了行業第一集團軍的行列。

　　2000年，巨石集團成功收購了原江西九江玻纖總廠——張毓強起步的那臺拉絲機就是從這里買的。其后，巨石集團不斷擴張，先后在成都等地建起了生產基地，其后還引進了聯想弘毅的財務投資。2008年，中國玻纖產能規模達到100萬噸，增長了剛好100倍，成功搶過了美國人占據70多年的行業冠軍寶座，盈利能力位居亞洲第一。“這100倍的增長不止是數量，技術、質量、知識產權各方面都有質的飛躍。”2012年，中國玻纖走出國門，在埃及投建了一個年產8萬噸的生產基地。

　　張毓強對此感慨頗深：“如果不是加盟中國建材集團，我就是拼命干到200歲，也不會實現這一飛躍。”

　　中國建材則得到了一個穩定盈利的優質公司。合作初期，巨石集團在中國化建資產比例為30%，營業收入和凈利潤卻高達90%，甚至超過100%——當其他子公司虧損的時候，玻纖成為了中國化建的主業，這家上市公司也就更名為中國玻纖。2010年，中國玻纖又以29.37億元的代價，將巨石集團剩余49%的股份全部收入囊中。

　　洞 見

　　張毓強：誰控股并不重要

　　央企和國企缺少市場機制，比如用人、薪酬制度，造成了國有企業發展動力不足。民企有良好的機制，但缺乏很多必要的條件，比如資金、政策、硬件、社會地位。

　　盡管隨著改革的不斷深化，這些問題都在不斷改善，但是速度太慢，不能滿足國企和民企發展的需求。

　　于是，當開明的國企領導者遇上了開明的民營企業家，按照市場規律進行文件、政策上所沒有的超前探索，就有了早期混合所有制企業的誕生。

　　至于說誰混合誰，占比例多少，我認為這不是混合所有制最重要的因素。混合所有制的法人治理結構才是最核心的問題，即股東大會和董事會能否按照市場規則來履職。

　　另外還要看合作的目的是什么，是為了拿資產當權力用，還是要賺錢?要是為了賺錢，就怎么合適怎么來，就像自由戀愛一樣，只要雙方合適，就會走到一起。甚至可以完全委托給別人，只要能做得更好。歸根結底，還是要市場起決定性作用。

　　如果市場能夠在混合過程中發揮更大作用，那么就會出現民營控股國企參股的情況，那時候，混合所有制就更加完善、成熟了。

　　我認為合作雙方都應有一個良好的心態。家里最嘮叨的人是誰，是媽媽，最關心你的人是誰，還是媽媽。所以不要對權利受限感到反感。

　　當然也有意見不一致的時候。但沒有過個人原因，而都是因為政策限制，導致合資公司在決策的時候還不能完全按照市場規律。好在這樣的實例并不多，也沒有造成致命的影響。總體的合作是成功的、愉快的、有目共睹的。

　　未來，公司應該繼續完善法人治理結構，加強股東大會、董事會在企業發展過程中的作用，這是永恒的努力方向。