截至2013年底，中國建材所屬企業中，混合所有制企業占85.4%。集團所屬二級企業中唯一一家混合所有制企業中國建材股份公司，是發展混合所有制經濟最為充分和典型的企業。作為香港上市公司，中國建材股份目前國有股僅占46.67%，但帶來的利潤卻占集團92%。
企業曾面臨嚴重生存危機
作為一家底子薄、資本金少的“草根央企”，改革之初，中國建材和同時期的很多國有企業一樣面臨困境，痛定思痛之后果敢地邁向市場，從而贏得了生機。
中國建材的前身是中國新型建筑材料集團公司(簡稱中新集團)。中新集團主營裝飾材料，企業規模小、業務雜，隨著鄉鎮企業和民企的發展，集團競爭力下降，經營持續惡化。
到2002年的時候，集團的生存發展面臨嚴重危機:公司只有20億元收入，賬面上卻有32億元的逾期貸款，除了北新建材，旗下的其他公司幾乎全部停產式倒閉。由于負債累累，集團被層層追債，辦公樓遭遇“疊封”，財務室被貼了封條，財務人員只能晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好;集團買輛汽車也不敢以中國建材的名義，而是掛在北新名下，否則就可能讓法院抵債。
“能爬起來就向前走，否則就只能停在原地‘死掉’。即便遍體鱗傷，也要果敢地邁入市場，求得生機和發展。”宋志平說，“這是我們當時唯一的選擇。”
邁向市場，往哪走?當時公司的主業屬于普通裝飾材料，而主流建材產品如水泥、玻璃，并沒有形成規模。
為擺脫生存困境，2002年7月，集團召開戰略研討會，邀請業內外專家共同探討企業的未來發展。
“經過研討，我們認識到，作為一家央企，如果在行業里不能成為領軍者，就失去了存在的意義。”宋志平說，集團決定果斷調轉船頭，由規模較小的普通裝飾材料行業退出，回歸水泥等大宗、主流建材領域。
2003年4月，中新集團更名為“中國建筑材料集團公司”。這次戰略轉型為企業十年巨變、成為世界級建材產業集團奠定了堅實基礎。
抓住行業過剩機會重組調整
發展戰略明晰了，但到底該如何做大水泥業務呢?建材行業傳統的發展模式是擴大產能。但當時，以水泥為代表的很多行業呈現“多散亂”的過剩現象:行業集中度過低;技術和裝備同質化;投資主要源于貸款;一些地方政府是主要推手。
中國建材認為，破解“中國式過剩”，必須充分發揮市場“無形之手”的作用，由大企業整合市場，增加行業集中度。
按照市場化方式，中國建材跨區域、跨所有制推進了大規模聯合重組。在和非公企業的聯合重組中，中國建材端出三盤“牛肉”:第一盤是聘請專業中介機構以重置法進行評估，結合國際通行的定價模式進行市場定價;第二盤是區域整合協同利益，并留給創業者30%的股份;第三盤是對那些有能力、有業績、有職業操守的創業者充分信任并繼續留用。
2007年，中國建材在華東六省一市開展區域性大規模聯合重組。在南方水泥中，中國建材股份持股75%、其他民營等資本持股25%，國有資本占比約為35%。南方水泥成立6年時間，聯合重組300多家企業，其中97.68%是民營企業，成為水泥、混凝土綜合實力和效益水平位居全國第二位的大型水泥企業。
參照組建南方水泥的經驗，中國建材又與民營企業遼源金剛水泥(集團)有限公司各持股45%，引入弘毅投資產業基金持股10%，共同成立北方水泥有限公司。
在玻纖行業，中國建材通過十年前與浙江民營企業振石公司合作，成立中國玻纖股份公司并上市。通過逐級控股，目前中國玻纖已成為世界最大、技術水平最高的玻璃纖維制造商，而其中的國有控股資本僅占14%。
少量國資撬動大量社會資本
在探索混合制的過程中，中國建材按照“央企市營”的模式，推行股權多元化，并建立規范的公司制與法人治理結構、職業經理人制度，在用人用工及分配機制等方面都與市場接軌。
通過大力發展混合所有制經濟，中國建材吸納了近千家民營企業，用220億元國有權益控制了660億元凈資產，進而帶動了超過3600億元總資產。
宋志平說，“中國建材以少量國有資本撬動大量社會資本，實現了以小搏大，確保了國有資本的保值增值。”
更重要的是，中國建材混合制還推動了行業市場健康化和結構調整。以水泥為例，短短數年間，中國建材重組900多家水泥和混凝土企業，水泥產能位居全球第一;同時，通過大規模重組，水泥區域市場無序競爭格局得以改變，眾多掙扎在虧損邊緣的民營企業扭虧為盈。
“在中國發展混合所有制要遵循十六字原則:規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。”宋志平說，尤其在互利共贏方面，堅持與人分利，兼顧好各方利益，尋找最大公約數。正是堅持了這個原則，中國建材重組的上千家民營企業中沒有一家“反水”。
在發展混合所有制的過程中，還要堅持“一個公式”:推動國民融合。他說，“央企和民企相互融合，取長補短，就形成了企業強大的競爭力，央企的實力+民企的活力=企業的競爭力。”
“發展混合制還要注意合理設置股權結構，實現所有者到位和激勵機制到位。”宋志平提醒說，“混合制企業里有民營企業家的股權，就會增加天然的內部監督機制。”
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